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Para as confecções, preocupação maior é com a crise, mas há muita coisa a ser feita

No segmento têxtil-confecções-moda, estamos com um desempenho frágil e quase sempre dramático do nosso faturamento frente ao orçamento de vendas.

E não podemos continuar com (ou em):

  1. A quantidade frágil de clientes ativos em nossa carteira. Frente a nossa maior concorrente, seguramente temos menos que a sua metade e mesmo quando melhorarmos nossa positivação e a logística não teremos o impacto destas ações.
  2. A qualidade duvidosa dessa mesma carteira que nos cria toda sorte de problemas de posicionamento de marcas e preços além de nos oferecer uma ridícula horizontalização das coleções, bem menos de 40%. Os restantes 60%, são custos a nos pressionarem em despesas, em margens, em faturamento, em desposicionamento de marcas, enfim em volumosas perdas.
  3. A frágil gestão dos principais clientes-lojistas da companhia. Apesar do conhecimento do seu histórico, há pouca gestão e avanço na participação da sua contribuição no orçamento de vendas. Temos que visita-los, ver e analisar o desempenho de nossos produtos e dos concorrentes. Temos que estabelecer metas mínimas para que representantes trabalhem esses clientes. Há também pouca ou nenhuma movimentação vertical para cima dentro da carteira, isto é, quem há anos era cliente B, continua B. O que fizemos ou deveríamos fazer para que eles se tornassem A?
  4. Sermos lenientes com a concorrência. Há anos estamos sem um combate tenaz, criativo e interventor para deslocar nossos concorrentes dos pontos de venda onde estamos ou desejamos, deveríamos estar.
  5. Um CRM subutilizado, subalimentado e ocasionalmente lembrado. Ele deve ser tratado e operado como o suporte das iniciativas e estratégias de vendas. Não é aceitável que em plena crise ou pós-crise, dispomos de tal ferramenta e não a utilizemos rotineira e corretamente. O treinamento deve ser exaustivo e a gerência deve cobrar.
  6. Excesso de turnover de clientes na carteira. Temos que fazer gestão e sabermos que clientes estão saindo de nossa carteira e o porquê disso. Há vários motivos para isso: clientes que não têm o perfil da marca, inexistência de pós-vendas e serviços, desconhecimento do mercado e da “vocação” da loja-cliente ….. etc etc etc. Temos que identificar motivos ao nosso nível e reverte-los, sem ladainhas.
  7. Clientes A (melhores/maiores clientes) com visitas apenas esporádicas da gerência de vendas e mesmo assim quando há problemas. As visitas devem ser rotineiras e também para manter aquecido o relacionamento, conhecer melhor o cliente-lojista, trazê-lo para dentro da nossa companhia. Essa ausência não gera fidelização dos clientes-lojistas ou interesse do varejista pela companhia que lhes fornece coleções. Somos apenas mais uma. Descartável.
  8. Um quadro de representantes de tiradores de pedido. Representantes que vendem preços e não têm a mínima noção de vender ou empenho em vender valor. Comoditizam coleções lindas e marcas poderosas. Não vendem valor. A maioria esmagadora dos representantes não presta serviços que agreguem valor à marca ou ao produto e a eles mesmos em sua visita de vendas. Pouca ou nenhuma prestação de serviços ou trabalho de pós-venda que é o que fideliza, gera um novo pedido, cria frequência de vendas.
  9. Roteiros de viagens e visitas de vendas sem nenhuma gestão ou sequer verificação por amostragem por parte da gerência. É incrível que mesmo tendo planilha eletrônica essa importante ferramenta de vendas é olimpicamente subutilizada pela gestão do departamento de vendas.
  10. Inexistência de metas diárias de faturamento para representantes (incluindo pré pedido para os principais clientes). E quando estabelecidas não há cobranças ou sequer discussão para análise a respeito. Vivemos da boa vontade e senso de responsabilidade do representante. E ele quase sempre necessita de alguma orientação da companhia e das marcas que vende. Sugerir que ele se auto estabeleça metas é uma maneira de ajuda-lo a ter foco em seu trabalho.
  11. Marcas perdendo vigorosamente sua participação no orçamento\faturamento da regional nos últimos anos e não se notando ação vigorosa e consistente da gerência de vendas e produtos para sua recuperação e avanço. Há quase um clima de aceitação e desculpas.
  12. O não aproveitamento das datas promocionais nacionais e regionais. Claro que isto requer um exercício planejado, aguerrido, amplo e convincente, integrado e de várias áreas. Mas essas datas acontecem todo ano!! Não são surpresas.
  13. Valores surpreendentes de devolução de produtos\pedidos sendo boa parte por motivos de negociação comercial ou a questões relacionadas à venda e atuação do representante de vendas. O que estará acontecendo? A satisfação do cliente não está sendo tratada preventivamente?
  14. Orçamentos de vendas “administráveis”, isto é, conservadores. Esse tipo de orçamento é bom apenas para a concorrência. Para a companhia, não a satisfaz em suas necessidades e lhe cria uma tensão insuportável sobre eventuais frustrações de execução (por motivos internos e também alheios ao negócio como fatores macroeconômicos, clima etc). O clima de trabalho se torna tenso e exasperante, nada se cria, nada se diferencia, ninguém arrisca. Os investimentos se congelam. Para os profissionais de vendas, orçamentos conservadores não criam comprometimento em alcança-los e ao alcançá-los, ninguém os valoriza. Afinal não se estará fazendo mais que a sua obrigação.

E finalmente, não podemos continuar:

  1. Sem ambição e sem imaginação.
  2. Uma visão “burocrática” de vendas. Vendas é o planeta da ambição e da imaginação. Do risco e da criatividade.

Porque

  1. Porque a concorrência não está parada. Ela conhece nossas deficiências e nossas forças. Em alguns casos, até nos inveja e nos imita. E por isso pode nos matar.

Nelson Leite \ Consultoria em Vendas e MKT
NLC Nelson Leite – nelsonleite.com.br
nelsonjorgeleite@gmail.com

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